乐虎国际lehu88官方网站 管控模式決定了組織99%的戰斗力！

作者｜賈義，20余年跨國公司人力資源管理經驗，加拿大阿爾伯塔(Alberta)大學商學院碩士，獲得Korn Ferry領導力測評和報告解讀師認證、Mercer能力建模師和職業架構師認證。

HRBP在處理組織發展的過程中，常常為如何布陣(組織模式選擇與設計)絞盡腦汁，不得其解。今天，我們就一起探索在業務戰略已經明確的情況下，如何選擇和設計適配業務戰略的組織管控模式。

• 存在最優的組織管控模式嗎？

• 業務發展階段與組織管控模式的關系是什么？

• 管控模式的選擇與設計需要考慮哪些因素？

我經常光顧的一家粵式酒樓有一塊牌匾，上書“食無定味，適口者珍”，一語中的道出了美食的真諦。在組織模式管理領域，這句話也是適用的。合適的就是最好的，不存在所謂最優的組織模式。當然，業務領導的個人偏好如果PUA了對業務戰略的理解，那將會把組織帶到坑里。

理解、分析和解讀業務戰略，特別是業務戰略重心的變化情況，是人力資源和組織管理工作的起點。

HRBP和業務領導就如何支撐業務戰略和目標的實施，共同調整和優化管控模式、管控流程和組織架構，完成組織模式對業務戰略的適配性設計。三者構成組織基礎架構建設的標準動作，有先有后，深度關聯，不可偏廢。

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組織管控模式是組織發展的魂

組織發展的終極目標是要為組織能力建設服務，其目的在于設計適配業務戰略的管控模式、組織分工和整合協同機制，促使企業價值鏈條的各個環節能夠獲取資源運營效率和比較優勢，贏得商業競爭。

HRBP和業務領導考慮組織發展課題的時候，眼里大多數時候盯著組織架構的調整和調兵遣將，而對組織管控模式的關注不夠，造成有骨欠魂，有骨缺肉。有組織骨架，忽略對指揮管控的靈魂——管控模式的檢視和修訂，限制了好陣法戰斗力的發揮；有骨缺肉，管控流程質量、成本和時間差強人意，組織效能先天不足。

《漢書· 賈誼傳》提到“令海內之勢如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”，組織管控模式應該要達到這般指揮自如和協同效果，組織戰斗力自然卓越不凡。

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組織管控模式設計的考慮因素

組織模式是戰略思考和決策的產物。組織通過拆解組織戰略任務和流程成不同的職能部門、層級和崗位的過程，以求打贏“今天的仗”和 “明天的仗”。在具體的拆解和設計過程中，需要遵循以下三個重要原則:

企業不同發展階段會對組織資源要素調配、權責分配、管理縱深等提出不同需求，需要深入分析和判斷組織特征、厘清管理方向和伴隨的風險。如果對這些因素考慮不足，在組織模式設計時盲目跟風，難免會脫離實際，水土不服，造成組織發育不良。

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組織管控的幾大主要模式

集團管控模式的選擇和設計著眼點在于如何激發組織管理活力和為組織創造最大價值來思考。管控模式的貢獻在于解決以下三個基礎問題：

管什么，不管什么

基于業務對組織管理的實際需求對管控模式作出選擇，在組織內部明確各層級的角色定位、責權利范圍。

管多深，到什么程度

清楚劃分管理職能之后，需要界定管理縱深：比如人力預算，既可以總部統管，也可以交給下屬企業各自管理。

采取什么手段管

集團總部的管控流程是什么？前中后臺業務流程如何銜接以快速有效調配組織資源？后臺部門，如財務、人力資源、法務和IT等部門需要什么管控手段以最有力地支持前臺業務？需要哪些配套制度和流程？

以ABC集團為例，主營肉制品深加工，覆蓋養殖、屠宰、加工和銷售產業鏈條，全國布局，各價值鏈環節業務經營多年，管理體系比較成熟。ABC集團總部負責設定業務戰略目標、戰略舉措以及各分/子公司財務業績指標，側重于在運營層面向分／子公司下放權力，屬于財務管控模式。

除了考慮前述集團管控模式設計的影響因素之外，還應該綜合考慮業務板塊的戰略地位和發展階段來決定采取哪種管控模式，下列矩陣是一個實用的快速參考。對于如何評價每條業務線的戰略地位和發展階段，我想無需贅言。

花了一些篇幅介紹了組織模式選擇和設計的一些指引和思路，思路的源頭在于讀懂業務戰略重心的變化，至于招式嘛，食無定味，適口者珍。