乐虎国际lehu66 績效考核表是什么？如何做？

績效考核表是對員工的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價和統計的表格，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的。

績效考核表是上下級針對目標、指標、行動計劃、改善措施進行持續性溝通的工具，是企業進行績效管理的媒介和載體，讀懂一張績效考核表有助于管理者真正理解績效管理的內涵，發現它的好處，轉變觀念，從“要我做”到“我要做”，從而推動企業績效文化氛圍的營造和管理者績效領導力的提升。

做績效管理要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認識績效管理就是從績效考核表開始的，我本人也如此。

2000年，我第一次做績效考核工作的時候，第一步就是上網搜索考核表格，進行參考，為了讓這項工作更具具備行業針對性，公司總經理還專門從以前供職的西門子公司要來他們正在使用的考核表。

于是，我的績效管理生涯中第一次績效考核設計就圍繞著表格的編制和填寫展開。在一堆數字游戲中完成了自己績效管理操作的處子秀，當時的工作基本上達到了領導的滿意。

那么，是不是，績效考核表就代表了績效管理呢?前一段時間，我還聽說某些管理專家，專門教人演練績效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業做績效考核，這種做法非常要不得。

實際上，這就是幫助人們養成“表格依賴癥”，給人造成一個錯誤的認識，即所謂的績效管理就是績效考核，所謂的績效考核就是編表、填表和收表的機械重復。于是，這種“表格依賴癥”在很多企業重復上演，人事部門發表就認為企業有考核這回事，人事部門沒有發表，就認為萬事大吉，可以暫時松一口氣，不用再受績效考核的“冤枉氣”。

作為一個績效管理的研究者實踐者，我衷心地希望管理者們能認識到：績效考核表是績效管理的“載體”，是上下級之間溝通目標、指標、考核標準、工作計劃等內容的媒介，它很重要，好的績效管理一定要好的表格，好的指標結構和邏輯關系。

但是，我們也要看到，績效管理是上下級之間持續交流的過程，這個交流過程包含大量的管理要素，例如組織結構、部門及崗位職責、公司戰略、目標體系、指標體系、工作計劃、激勵體系、人事政策等等，而這所有的績效管理要素都要通過雙方的溝通去完成，小小一張考核表完全不能承載這么多的內容，它僅僅是績效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀點的媒介，而非績效管理的全部，甚至連20%都不是。

績效管理要想取得成功，企業管理者一定要關注績效考核表格背后的管理功夫。正是應了那句話：“功夫在詩外”，績效考核的“功夫”也在考核表之外，績效管理是“表格背后的功夫”。

第一，基本信息：明確了考核者、被考核者以及考核時間

在規定的考核時間(專業的說法稱之為績效周期)內，上級與下級要對考核指標保持持續的溝通。這個溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。

它體現了績效管理所倡導的參與精神。

在企業實施績效的一開始就要讓員工參與進來，經理與員工共同明確考核指標項目，明確每個指標的實質內涵，明確衡量標準，明確績效激勵措施等。

在績效周期內，經理和員工的工作重點是績效考核指標的達成，圍繞著如何更好地完成考核指標展開工作。考核指標只是指明了工作方向，更多的工作內容需要在日常工作中加以細化，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標的實現。考核的時候，經理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結果，讓員工清楚自己的工作進展怎樣，哪些方面進展順利，得到經理認可，哪些方面需要調整，如何調整才是受歡迎的。

明確的考核時間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間，否則，無法衡量員工做得好壞。

第二，指標名稱及定義：明確了考核指標內容

績效考核的時候，首先要明確績效周期內的關注重點是什么，也就是通常所講的KPI(關鍵績效指標)。看似簡單的幾個考核指標，實際得到這幾個指標的過程非常復雜。總體上可以分為四步：

明確整個組織未來1-3年的戰略目標

這會用到戰略地圖的概念。所謂戰略地圖，是指企業謀劃戰略目標的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。這其中，最為核心的是客戶層面，企業如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養客戶的忠誠度，形成持續購買，是形成戰略地圖的核心關鍵。

當理順了客戶價值主張之后，向上形成財務層面目標，向下形成內部流程層面目標。最后，特別要提的是，學習與成長層面是支撐整體目標的基礎，所有的戰略目標最終都落實到“無形資產”，落實到組織氛圍、人力資本價值和信息化程度等方面。

現在企業的競爭越來越從有形競爭轉向無形競爭，從企業與企業間的競爭，從產品與產品間的競爭，轉向部門與部門間的競爭，轉向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設計戰略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也非常關鍵，需要關注人力資源對戰略支撐性。

第三，目標值：明確目標要達成的程度，一般包含三個層次

目標值一欄主要是明確各個考核指標的衡量基準，包括下限值、標準值和上限值。

下限值是該考核指標不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業沒有盈利。一般建議為標準值的80%-90%，下限值考核得分對應60分或0分;標準值為目標值的100%，對應考核得分為100分，是完成該目標的滿分標準;上限值，是在滿分基礎上的挑戰，一般為標準值的110%-120%，可以在100分的基礎上得到加分，一般會設上限，建議120分為上限。也有的企業鼓勵員工極致追求超越，取消了上限。

目標值的確定需要考慮歷史數據，在歷史數據基礎上進行提升。如果沒有歷史數據，那么需要估算數據，一個模糊的數據，總比沒有數據強。然后在此基礎上建立數據收集系統，形成歷史數據，一段時間以后在對歷史數據進行調整。

經常聽到管理者抱怨，“沒有數據，數據不好收集，是不是可以不設該指標?”我的回答是要設，一定要設，不能因為現實的一點困難，忘記了我們前進的方向，忘記了我們的目標。

目標與現實的本末關系需要明確，無論現實多么困難，不能忽略了前進的方向。企業需要在目標的引領下，去超越歷史，比只設一些大家都能做達成的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業持續提升，而不是為了打分而打分。

另外一個問題是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業也達到了預期目標。實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果。績效考核的確能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。

所以，并非是給員工制定了高目標值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自管理者和員工的共同工作，來源于管理者對員工的輔導，來源于雙方對障礙的認識，來源于共同的行動計劃。

經常，企業在績效考核中會面臨一個現實問題-績效考核指標無法有效分解給員工。員工經常和經理爭論考核指標是否合適，目標值是否合適，經常雙方為此爭論不休，沒有最終結果。

那么，該如何分解考核指標呢?當員工不接受高目標值該怎么辦?

第四，衡量標準：對考核指標的衡量尺度，根據目標值和對應的計分基準，進行計算

很多企業在編制業績合同的時候，并不注重這個內容，認為只要制定了考核指標，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關心了。

其實，績效考核除了關注重點工作的完成之外，更要給員工的績效表現一個公平公正的匯報。所以，細化的衡量標準還是不可以省略的。

第五，權重：權重是每項指標重要程度的體現，權重體現了導向

權重的設計需要注意過高與過低的問題。權重不宜過高，一般建議不超過30%，過高的權重會影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，權重也不宜過低，一般建議不低于5%，最好設成5的倍數，避免出現2%、3%之類的權重，計算起來比較麻煩。

企業可以根據每個階段的工作重點調整權重，體現企業的導向。

第六，指標類型，包括定量指標和定性

現在，績效考核指標的量化是一個趨勢，很多企業都在這方面做了很深的研究，而且企業越來越追求量化。能把績效考核指標量化是個好事。但是， 并非所有的考核指標都能量化，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位。

我對績效管理的定量與定性的觀點是：定量為基，定性為王。實際上，定量是進行考核的基礎，定性才追求的方向，無論企業如何定量，最終都要歸到完成、超越、卓越等定性層面。最近正在流程的“OKR”目標管理法也是在倡導目標的定性價值和關鍵成果的定量基礎。

因此，對于量化有難度的目標，我們就不妨采用定性評價，只要經理與員工對績效考核指標的細節達成共識，并在過程中做好記錄，同樣可以保證績效考核的公平與公正。與其得到一個帶有主觀性的分數而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質，就像前文訴述的“工作計劃完成率”之類的績效考核指標一樣，你無法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質量地完成了工作?

第七，數據來源部門：數據來源部門體現了互相監督，相互獨立的原則

一般，考核數據由第三方提供，以體現公平公正。但在實際的實施中，也經常發現，有些數據的確無法從其他部門提供，也不要太過勉強。畢竟，信任是一切工作的基礎。企業要體現出對各個經理的信任，經理也在考核中不斷修煉自我，提升自我。

績效考核需要考核表作為工具，經理不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念.

畢竟，績效管理的“功夫”在表格的背后!

績效考核表格(performance eva luation form)是對員工的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價和統計，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。常用的方法有序列比較法、相對比較法、強制比例法等。